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Malgré un programme audacieux en vue du changement, les dirigeants d'entreprises sud-africaines prétendent que les organismes ne sont pas « flexibles », rapporte une nouvelle étude de Mercer

Les plans des cadres pour repenser leurs organismes en vue de la concurrence en cette ère du numérique n'intègrent pas efficacement les RH dans ce

Les plans des cadres pour repenser leurs organismes en vue de la concurrence en cette ère du numérique n'intègrent pas efficacement les RH dans ce processus stratégique. Les chefs des RH tentent de combler l'écart entre une classe dirigeante exigeante et les attentes des employés dans un milieu de travail en rapide évolution.

Alors que la course au talent s'intensifie et que les modèles d'entreprise sont perturbés par la technologie et les changements sociodémographiques, les organismes adoptent toujours une approche évolutive par rapport à leurs stratégies en matière de talent face aux changements révolutionnaires. Selon l'étude de Mercer (www.Mercer.com) de 2017 sur les Tendances mondiales en matière de gestion des talents (2017 Global Talent Trends Study), presque tous les organismes du monde entier (93 %) déclarent qu'ils envisagent de revoir leur structure au cours des deux prochaines années (l'Afrique du Sud n'en est pas exclue avec 100 %), mais aucun des dirigeants d'entreprise interrogés en Afrique du Sud n'affirme que son organisme est «flexible».

«À l'ère où la numérisation, la robotique et l'IA prennent le dessus sur les modèles d'entreprise traditionnels, il est facile pour les cadres de se concentrer sur l'utilisation des technologies avancées comme solution pour assurer la compétitivité de leurs organismes tout en négligeant l'élément humain», déclare Ilya Bonic, président du service de Gestion des Talents de Mercer. «La croissance repose sur l'engagement et l'autonomisation de la main d'œuvre actuelle suivant des modèles que nous commençons tout juste à découvrir. Il faut à la fois des employés ayant les compétences appropriées et des opportunités pour développer des solutions innovantes qui concourent au progrès de l'entreprise et à celui des employés eux-mêmes».

L'étude de Mercer partage les points de vue de plus de 7500 personnes à travers le monde dont 462 en Afrique du Sud, et compare les avis de cadres supérieurs, responsables RH et employés d'organismes du monde entier. Le rapport évalue les lacunes importantes en termes d'harmonisation, identifie divers écarts importants en ce qui concerne les changements et formule des recommandations pour favoriser la croissance.

Plus particulièrement, malgré les projets de transformation des organisations, la redéfinition de l'organisation ou des tâches ne font pas partie de la liste des priorités des chefs des RH pour 2017. En fait, les principales priorités des chefs des RH – à savoir la préparation des leaders pour assurer la relève, l'optimisation de la gestion du rendement, le soutien à l'avancement professionnel des employés et l'attraction des employés les plus compétents du marché – reflètent la nécessité d'améliorer les compétences des employés mais ne correspondent pas forcément aux objectifs des dirigeants quant à un changement plus important (voir le contenu multimédia -Figure 1).

De plus, alors que les chefs des RH (68 %) font montre d'optimisme à l'égard des processus de gestion des talents mis en place, les employés quant à eux sont toujours à la recherche de nouvelles opportunités. Un peu plus du tiers (37 %) des employés affirment qu'ils prévoient quitter leur poste actuel dans un délai de 12 mois bien qu'ils soient satisfaits de leur emploi. Un aspect tout aussi préoccupant est que ceux des employés qui ne prévoient pas quitter leurs postes actuels affirment être moins «motivés» à être eux-mêmes dans leur lieu de travail et par conséquent sont moins susceptibles de prospérer dans un milieu de travail coopératif et novateur. En outre, les dirigeants d'entreprises considèrent la pénurie de talents de façon plus sérieuse que les professionnels des RH car contrairement à ces derniers (1/5 seulement), tous les cadres interrogés (100 %) s'attendent à une intensification significative de la concurrence.

«Les organismes doivent donner la priorité à une culture de la flexibilité pour rester à la pointe des tendances du marché qui changent rapidement», affirme Kate Bravery, responsable international du service de Gestion des Talents de Mercer. «Ces employeurs qui autonomisent leur employés – en les aidant à planifier l'inconnu, atténuer les risques et prospérer au travail – auront plus de succès dans la construction d'une organisation dynamique et prospère.»

Les points qui ne figurent pas dans le plan d'action relatif aux RH démontrent une incohésion et peut-être des opportunités manquées de tirer parti de ce que les employés signalent comme important:

La santé avant la richesse – Malgré le fait que près de la moitié (45 %) des employés en Afrique du Sud considèrent leur santé plus importante que leurs richesses ou leur carrière et 47 % indiquent qu'ils espèrent que leur milieu de travail favorisera plus la santé des employés au cours des prochaines années, la santé et le bien être apparaissent toujours dans la moitié inférieure de la liste des chefs des RH en ce qui concerne les principales priorités en matière de gestion des talents pour le compte de cette année. «La maîtrise de l'écosystème sans cesse changeant des talents à travers la redéfinition des rôles futurs et la prise en compte des besoins d'ordre sanitaire et financier des employés devient déjà un facteur de différenciation du marché», déclare M. Bonic.

La santé avant la carrière – La majorité des employés (97 %) ont déclaré vouloir être reconnus et récompensés pour leurs contributions au-delà des bons résultats financiers et de la métrologie des activités de l'organisme. Bien que moins de la moitié (43 %) des employés estiment que leur entreprise remplit cette mission, la rémunération juste et concurrentielle figure toujours parmi les trois principales réponses lorsqu'on leur demande ce qui aurait un impact positif sur leur situation de travail. Pourtant les récompenses sont classées dans la moitié inférieure de la liste de priorités établie par les chefs des RH (voir le contenu multimédia - Figure 2).

Travailler à la demande? Pourquoi pas! – Des heures de travail flexibles constituent un élément important pour les employés avec près de la moitié affirmant que leurs supérieurs hiérarchiques directs et les chefs d'entreprises partagent leur point de vue (52 % et 50 % respectivement). Néanmoins, 52 % des employés estiment que le travail à distance ou à temps partiel peut diminuer les chances de promotion. Et tandis que près des trois quarts (74 %) des employés à temps plein envisageraient la possibilité de travailler de façon ponctuelle ou sur contrat, ni les dirigeants d'entreprise ni les chefs des RH n'ont adopté ces nouvelles formes d'emploi tel qu'on l'aurait espéré. Tant les cadres supérieurs que les chefs des RH conviennent qu'ils ne s'attendent pas à ce que la «gig economy» (l'économie à la demande) ait un impact majeur sur leurs activités au cours des deux prochaines années. «C'est un risque pour tout organisme d'ignorer la possibilité pour les gens de travailler de façon plus indépendante» déclare Mme Bravery. «Les entreprises qui trouvent les moyens de tirer parti d'une main d'œuvre plus fluide bénéficieront de la croissance et écraseront la concurrence.»

Une expérience pertinente – En dehors de la flexibilité, la personnalisation est essentielle pour créer une expérience qui suscite de l'intérêt chez les employés. Moins de la moitié (41 %) des employés affirment que leur entreprise comprend leurs intérêts et aptitudes propres, tandis que 73 % veulent que l'entreprise en ait une meilleure compréhension et les aide à investir en eux-mêmes. «Les employés introduisent de plus en plus des attentes de consommateurs dans leur milieu de travail car c'est ainsi qu'ils s'engagent dans presque tous les aspects de leur vie», affirme Mme Bravery. «Cela crée un environnement authentique dans lequel les employés peuvent exceller. Lorsque ces attentes sont prises en considération, cela a plus d'une belle expérience que de la personnalisation».

Fossé numérique – Certains aspects de la technologie révèlent qu'il existe un décalage entre les attentes de la haute direction et celles des employés en ce qui concerne les RH. Les dirigeants d'entreprise (60 %) estiment que la mise en œuvre de la technologie au travail, y compris l'automatisation, la robotisation, l'apprentissage automatique et les ordinateurs vestimentaires, est la tendance de main-d'œuvre qui aura le plus d'impact sur leurs organismes au cours des deux prochaines années. Pourtant, moins de la moitié (42 %) des professionnels des RH partagent ce point de vue. Pour les employés, c'est encore plus basique: un quart des organismes sondés en Afrique du Sud disent ne pas offrir d'expérience numérique à leurs employés lors de l'interaction avec les RH.

«Malgré le désir de s'accrocher à des méthodes plus traditionnelles, le paysage du lieu de travail, de la main-d'œuvre et de l'avenir du travail change bien trop rapidement et drastiquement pour que ce soit viable», déclare Mme Bravery. «Pour rester compétitif, il est impératif que les dirigeants d'entreprise et les chefs des RH collaborent et que les organismes adoptent de nouvelles approches sur la façon dont les employés acquièrent des connaissances, s'adaptent à la technologie, gèrent, communiquent et tirent parti de leur carrière».

L'étude de Mercer de 2017 sur les Tendances mondiales en matière de gestion des talents (2017 Global Talent Trends Study) qui examine les principales tendances ayant une influence sur la main-d'œuvre d'aujourd'hui et la manière dont les organismes s'y adaptent, a révélé quatre tendances qui façonnent les perspectives pour cette année: La croissance par la conception: le programme de changement de la classe dirigeante pour stimuler la croissance; La quête des avis: les analyses joueront un rôle clé dans la course au talent; Un changement de notre échelle des valeurs: reconnaître ce qui compte le plus pour les employés; et Un milieu de travail qui me convient: une focalisation continue sur la personnalisation et la flexibilité. L'étude est basée sur les contributions de plus de 1700professionnels des RH, 5400employés et 400 dirigeants d'entreprise de 15 pays et 20 secteurs industriels.

Pour de plus amples renseignements ou pour télécharger le rapport complet, visitez: http://APO.af/RZKW88.


Distribué par APO pour Mercer LLC.

Contact presse :
Stacy Bronstein
+ 1 215 982 8025
Stacy.Bronstein@Mercer.com

À propos de Mercer :
Mercer (www.Mercer.com)est un leader mondial du conseil en gestion des talents, santé, retraite et investissement. Mercer aide des clients partout dans le monde à améliorer la santé et les performances, et à accroître les richesses de leur atout le plus précieux, leur capital humain. Les quelques 20 000 employés de Mercer sont basés dans 43 pays et la société opère dans plus de 140 pays. Mercer est une filiale en propriété exclusive de Marsh & McLennan Companies (NYSE: MMC), un cabinet mondial de services professionnels offrant aux clients des conseils et des solutions dans les domaines du risque, de la stratégie et de la gestion du capital humain. Avec un revenu annuel de 13 milliards de dollars et plus de 60 000 collègues à travers le monde, Marsh & McLennan Companies est également la société mère de Marsh, un leader en courtage d'assurance et gestion de risques; Guy Carpenter, un leader en prestation de services intermédiaires en matière de risques et de réassurance; et Oliver Wyman, un leader en conseil de gestion. Pour de plus amples renseignements, visitez www.Mercer.com. Suivez Mercer sur Twitter @Mercer.

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